Os criadores de demanda percebem as lacunas enormes entre o que as pessoas compram e o que elas realmente querem, e utilizam essas lacunas como ponto de partida para o processo de reconstrução que poderíamos chamar de "maneira demanda de pensar".
1ª - TORNE-O MAGNÉTICO: eles não param de desenvolver seu produto até que fique absolutamente irresistível, gerando empolgação e conversa em todos os lugares. Quando se trata de criar demanda, não é o primeiro a chegar que vence, mas sim o primeiro a criar e capturar o espaço emocional no mercado.
2ª - AJUSTE O MAPA DE DIFICULDADES: raramente conseguimos desfrutar de tudo o que queremos (maior simplicidade e mais opções, maior automação e mais serviço personalizado, maior qualidade e menor preço). Aí reside uma enorme oportunidade para o criador de demanda - mapear as dificuldades que dominam boa parte do dia a dia e depois descobrir como consertá-las fornece o caminho para uma possível demanda explosiva.
3ª - DESENVOLVA UMA RETAGUARDA COMPLETA: a demanda não acontece até que a retaguarda esteja verdadeiramente completa. Os criadores de demanda interligam todos os pontos necessários para consertar o mapa de dificuldades (citado acima) do cliente.
4ª - ENCONTRE OS GATILHOS: os maiores obstáculos para se criar a demanda são a inércia, o ceticismo, o hábito e a indiferença. Muitas pessoas que ouvem falar sobre um produto permanecem em cima do muro, sem estar preparadas para comprar e sufocando o crescimento da demanda até que algo as faz agir: um gatilho. Os criadores de grande demanda constantemente buscam por eles, sempre experimentando para descobrir o que transforma em consumidores as pessoas que ficam em cima do muro.
5ª - CONSTRUA UMA TRAJETÓRIA ASCENDENTE ÍNGREME: com que rapidez se pode melhorar? Os criadores de demanda sabem que a cada melhoria feita (técnica ou emocional) abrirá novas camadas de demanda e deixará menos espaço para a imitação de concorrentes parasitas.
6ª - DIFERENCIE: os criadores de demanda diferenciam mercados complexos, reconhecendo que o "consumidor de tamanho único" é um mito e que clientes diferentes possuem mapas de dificuldade amplamente variados. Em seguida eles descobrem maneiras eficientes e eficazes em termos de custo para criar variações de produção que combinem mais perfeitamente com as diversas necessidades de tipos de clientes bastante diferentes, livrando-se de excessos (coisas que não queremos) e faltas (lacunas que queremos cobrir).
A inovação disruptiva é aquilo que cria um novo mercado ou transforma o mercado existente, ao tornar um produto ou serviço mais simples, mais conveniente, mais acessível ou mais em conta. Tenha você como missão chacoalhar a ordem estabelecida ou criar o que não existe; não pode fazer a mesma coisa que todo mundo faz. É preciso encontrar um meio de fazer o que as pessoas não fazem - ou abordar o atual estado de coisas de um modo radicalmente diferente.
A coisa toda tem início com um inovador desenvolvendo algo com um desempenho bruto bom o bastante, dotado de uma simplicidade e uma acessibilidade aprimoradas ou com um preço mais em conta. O inovador introduz o produto ou serviço à margem do mercado principal. Talvez para um cliente condescendente, satisfeito em trocar desempenho por preço. Talvez para um cliente ao qual faltem, historicamente, a habilidade ou recurso financeiro para adotar as soluções existentes. O inovador aproveita essa posição de segurança para aperfeiçoar o produto e serviço, de modo a atender as necessidades de um número ainda maior de clientes. Uma inovação outrora recusada como inferior torna-se perfeitamente adequada a um uso mais abrangente.
COMPRADORES DE TRANSAÇÃO - Buscam sua satisfação com a compra em estímulos e valores imediatos. Preocupam-se com as características e particularidades do produto/serviço. Buscam sempre o menor preço a ser pago e também as facilidades de pagamento. O prazo de entrega é fundamental para a sua decisão. São influenciados pela facilidade ou dificuldade de trocar de fornecedor/produto.
COMPRADORES DE RELAÇÃO - Se a compra é ou faz parte de um sistema, cuja expectativa de utilização é de longo prazo, a decisão representa um alto risco (financeiro e pessoal) e exige uma grande dependência do fornecedor, ele tende a assumir o estilo de compra de relação. Vão valorizar a capacidade de prestar orientações técnicas para garantir a entrega, instalação e utilização do que comprarão; exigem que a organização fornecedora esteja preocupada com o futuro, oferecendo boas estratégias de marketing e produtos para garantir a sua sobrevivência; querem um fornecedor confiável, previsível, com credibilidade e reputação comprovadas para garantir uma relação duradoura. Em suma, os compradores de relação não compram produtos, compram a capacidade do fornecedor.
ADEQUAÇÃO DE VENDAS - Significa que a oferta e estratégia de criação de valor correspondem ao estilo de compra do cliente. Conhecer os estilos de compras dos clientes e ser capaz de influenciá-los é o caminho para obter a adequação de vendas. Se a oferta for de transação e o estilo do comprador for de relação, ou vice-versa, é necessário influenciar, tentando mudar sua percepção de valores e o seu estilo de compra para o que for mais favorável.
COMO MOVER UM COMPRADOR COM TENDÊNCIAS DE RELAÇÃO PARA O ESTILO DE TRANSAÇÃO? É preciso minimizar os custos de troca (preço que o cliente vai pagar para trocar de produto/fornecedor) e os benefícios de sistemas (as vantagens que o comprador obtém de um fornecedor) atuais. Um exemplo seria isentar as primeiras mensalidades.
COMO MOVER UM COMPRADOR COM TENDÊNCIAS DE TRANSAÇÃO PARA O ESTILO DE RELAÇÃO? É preciso maximizar os custos de troca e os benefícios de sistemas, fazendo com que a sua decisão de compra seja de alto risco e sujeita a grandes perdas financeiras, corporativas e pessoais.
Clientes avaliam serviços comparando expectativas com percepções. Quanto menor for a discrepância entre as expectativas e as percepções, mais positiva será a avaliação de compra pelo cliente. Se o serviço percebido for melhor ou igual ao esperado, os clientes ficam satisfeitos.
UM BELO EXEMPLO É SEMPRE BEM VINDO... Um hotel de alto nível estava recebendo numerosas queixas sobre o tempo que os hóspedes tinham de esperar pelo elevador no saguão. Percebendo que, do ponto de vista operacional, a velocidade dos elevadores não podia ser aumentada e que tentar programar o uso dos elevadores pelos hóspedes era inútil, a administração instalou espelhos no saguão ao lado dos elevadores. Imediatamente as queixas diminuíram - os espelhos proviam um meio de os hóspedes se ocuparem enquanto esperavam. Eles foram vistos usando o espelho para observar a própria aparência e a dos outros ao seu redor. Na verdade, a velocidade dos elevadores não havia mudado; entretanto, a percepção era que o tempo de espera agora era aceitável.
Primeiramente, é válido ressaltar que trata-se de romper o trade-off diferenciação/baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispondo-se de quatro perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:
ELIMINAR - Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? Esta primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor. Atributos geralmente considerados indispensáveis, ainda que não mais gerem valor ou até mesmo destruam valor.
REDUZIR - Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência.
ELEVAR - Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes.
CRIAR - Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.
1ª Comece antes que você precise - Esteja atento aos primeiros sinais de alerta, pois a urgência da inovação e a capacidade de novar são inversamente proporcionais. Crie uma lista, enquanto há tempo, contendo indicadores que deem a entender que sua empresa necessita de uma mudança de estratégia drástica.
2ª Lembre-se: o cliente é o patrão - Esteja especialmente atento a duas "horas da verdade": a hora em que o cliente escolhe um produto e a hora em que o usa. Dê vida ao seu público-alvo, dê aos clientes um nome, descreva o que fazem e encontre imagens que possa associar a eles.
3ª Cumpra com a tarefa - Procure uma tarefa importante a cumprir, que não tenha sido satisfeita, ou um problema que, no momento, o cliente não tenha como resolver adequadamente. Sempre que estiver atrás de oportunidades de inovação, lembre-se de perguntar: "Qual tarefa o cliente está com dificuldades para que seja cumprida?".
4ª Concorra com o não-consumo - Procure os não-clientes que enfrentem uma barreira que iniba sua capacidade de cumprir uma tarefa. Mais especificamente, corra atrás das pessoas que considerem as soluções existentes muito complicadas, caras ou difíceis de acessar.
5ª Descubra comportamentos compensatórios - Cogite em se voltar para o comportamento compensatório que o indivíduo adota para contrabalançar a inadequação das soluções existentes. Descubra o que seus clientes fazem para que a tarefa seja cumprida. Caso seja uma solução provisória e complicada, é possível que você tenha topado com uma ótima oportunidade.
6ª Aproxime-se do contexto o máximo possível - Comece com uma profunda pesquisa observacional ou etnográfica; fuja dos grupos de discussão como o diabo foge da cruz. Vá aonde as pessoas cumprem a tarefa, observe-as cumprirem e, depois, cumpra com elas. Ninguém tem lembrança consciente do modo como cumpre as tarefas rotineiras.
7ª Não inove às cegas - Invista um tempo para entender o mercado que você tem em vista - sempre pergunte porque as pessoas espertas não aproveitaram uma oportunidade que lhe parece óbvia. Ao conduzir uma pesquisa, faça uma lista corrida das coisas que você não souber ou das quais não tiver certeza.
Se você acha que o CEO da sua empresa é o seu patrão, está redondamente enganado. Se pensa que seu patrão é o conselho da administração, está errado. Se imagina que seu patrão são os acionistas, está equivocado. Nem mesmo seu superior é seu patrão. Temos um único patrão realmente importante: o cliente.
A mentalidade segundo a qual o cliente é o patrão ensina você a olhar o mundo pelos olhos dos outros. Com ela, você consegue sentir suas esperanças, sonhos, frustrações e desejos. Na nossa cabeça, as nossas perspectivas somente é que estão sempre certas, porém o conselho é que nos afastemos de nós mesmos e façamos perguntas do tipo: "Quais os pressupostos daquela pessoa ao fazer uma afirmação assim? Que mais em sua vida pode ter influenciado no que ela disse ou fez?".
O marketing de conquista, voltado para serviços, explica da seguinte maneira:
1° - Os custos de marketing associados à retenção dos clientes são muito mais baixos do que os associados à aquisição de novos clientes;
2° - Clientes já existentes tendem a comprar mais serviços com maior frequência;
3° - Clientes atuais estão mais familiarizados com o pessoal e os procedimentos da empresa e portanto são mais eficientes em suas transações de serviços;
4° - A redução da deserção dos clientes em 5% em alguns ramos de serviços pode aumentar os lucros em até 50%.
1ª INTANGIBILIDADE - Significa que falta aos serviços a substância física e portanto não podem ser tocados ou avaliados como bens. Os desafios de marketing ligados à intangibilidade incluem dificuldades em comunicar os serviços a clientes, decisões sobre fixação de preços, proteção por patentes e armazenamento de serviços para uso futuro. As estratégias desenvolvidas para contrabalancear os desafios propostos pala intangibilidade incluem: o uso de indícios tangíveis (evidências como a qualidade da mobília no escritório de um advogado, a aparência de um pessoal em um banco, etc); o desenvolvimento da imagem organizacional (uma imagem corporativa muito conhecida e respeitada diminui o nível de risco percebido pelos clientes); as fontes pessoais de informações (clientes dependem de avaliações subjetivas transmitidas por amigos, família e vários líderes de opinião, por meio da propaganda boca a boca).
2ª INSEPARABILIDADE - Reflete a interconexão entre provedores de serviços e seus clientes. Os provedores de serviços estabelecem interações cara a cara com seus clientes, que estão diretamente envolvidos no processo de produção do serviço. As estratégias desenvolvidas para minimizar os desafios da inseparabilidade incluem: a triagem seletiva e completo treinamento do pessoal de contato com clientes (a seleção do pessoal de serviços com excelentes habilidade de comunicação e relações públicas é uma obrigação); a implementação de estratégias que gerenciem os clientes por toda a experiência de serviço (como separar fumantes de não-fumantes numa praça de alimentação, por exemplo); a utilização de instalações em múltiplos locais para superar as dificuldades da inseparabilidade associadas à produção em massa centralizada (limitando a distância que o cliente deve percorrer para comprar o serviço).
3ª HETEROGENEIDADE - Relaciona-se à variabilidade inerente ao processo de prestação de serviços. O principal problema de marketing ligado neste caso é que a padronização e o controle de qualidade são difíceis de prover regularmente pela empresa de serviços. Algumas empresas tentam padronizar o desempenho substituindo o trabalho humano por máquinas. Outras empresas tiram vantagem da variabilidade oferecendo serviços customizados que satisfazem necessidades individuais do cliente.
4ª PERECIBILIDADE - Refere-se à incapacidade do provedor de serviços de armazenar ou estocar serviços. Os serviços que não são usados na hora em que foram programados cessam de existir. Algumas estratégias atacam os problemas tentando gerenciar a demanda por meio de: fixação criativa de preços (atraindo clientes durante horas de pouco movimento, etc.); sistemas de reservas que fomentam a demanda por meio de serviços complementares (no caso dos restaurantes, hotéis, etc); e o desenvolvimento da demanda fora do período de pico (os funcionários podem receber treinamento para executar uma variedade de outras tarefas ajudando os colegas, ao invés de ficarem ociosos). As estratégias de gerenciamento de oferta incluem: o emprego de funcionários de meio período; compartilhamento de capacidade (formando um tipo de serviço cooperativo com outros provedores de serviços); utilização de terceiros; aumento da participação do cliente no processo de produção (como no caso de restaurantes de fast-food, onde o próprio cliente recebe uma xícara e serve-se com a bebida desejada); e preparo com antecedência para futura expansão (adotando orientação de longo prazo com respeito à construção de suas instalações físicas).
Os criadores de demanda percebem as lacunas enormes entre o que as pessoas compram e o que elas realmente querem, e utilizam essas lacunas como ponto de partida para o processo de reconstrução que poderíamos chamar de "maneira demanda de pensar". 
